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经销商如何有效导入车销软件进行管理

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  一、经销商为什么要用车销软件

  经销商面临的问题

  终端库存量非常大

  各个企业都在打价格大战

  市场自然增长已经停止

  消费升级已经是必然

  靠增加代理产品数量是个大坑

  经销商现状

  规模越大,越不赚钱;

  品牌越强,越不赚钱;

  公司化运营,反不如夫妻店赚钱。

  代表行业整体趋势的三个问题

  一、行业封顶

 经销商现有模式下销量下滑已经是必然结果!

  中国企业,包括经销商,都有增长依赖症。只要增长停滞,一定问题百出。经销商更是靠增长解决问题的。

  二、公司化困境

 传统管理模式不再适应80后、90后。

  1.就业的主体变成了80后、90后,他们与以前的员工差异非常大,管理模式已经不适应“新一代”了;

  2.就业形势发生了变化,人力短缺了,人力成本变得特别的贵;

  3.管理专业不够,公司化运营成本高昂。

  三、电商打劫

 淘宝、京东C端后,B端再次打劫。

  **轮电商是C端电商,模式是C2C、B2C。C端电商影响虽然大,但影响的行业有限,以高毛利行业、高单价行业为主。

  快消品行业受影响只有1%-3%。在整个零售份额中2015年大约只占13%。

  2016年是B端电商热,阿里1688和京东新通路都在做B端。我把他们的B端称之为集中式B端。

  集中式B端是干什么的?就是厂家的货,绕过经销商,直供零售店。

  经销商业务的现状

  市场基本处于放纵状态。业务员管理不到位,有效的工作时长低,终端拜访差,客情维护不到位,只跑大户熟户,新市场开拓基本靠个人的思想觉悟,销量提升全指望促销,就会压货卖畅销品、新品卖不动,卖得动过期货一堆。

  团队:10人左右,五六个业务,五六辆车;其他都是司机。核心骨干基本上都是亲戚,人员工资不高,但是相对稳定;

  内部管理:大多是老婆记账,很少有独立的财务核算人员。 基本上都没上财务和进销存软件,老爹媳妇一起上。有库管,账一般算不太清,仓库管理较为混乱。

  产品:代理一到两个主打品牌+三五个小品牌,单个品牌一般都在300-500万年销售额之间,多年不增长,近两年主销品牌开始下滑;

  团队管理:基本上不开早会,绩效工资是底薪加提成。底薪很低,提成分品项。部分销售团队使用终端POS机,少部分用厂家终端机进行终端管理,但是基本都停留在手写开单销售;

  资金营收:年利润不高,但是比较稳定,资金大多都是前期原始积累,借贷占比不高,资金压力不大。

  老板年龄:大多35+,文化不高,社会经验丰富,在当地有着良好的人脉关系,感觉自己管理比较到位,认为所代理的品牌销量已经到了该市场的极限。 很难再有大的提升;

  客情:下面批发多年合作关系,客情良好,走量大多靠促销或者订货会。

  经销商调研

 1.单车产出高,但是出货基本是以走量产品为主,高毛利产品占比不高;

 2.老板社交较多,基本不下市场,也不敢下市场,一下去问题一大堆;

 3.基本上靠卖货来支撑,产品起,跟着起,产品不行,接着不行;

 4.仓库过期货一堆,终端客诉一堆,业务表现基本上毁誉参半;

 5.市场没有管理,终端没有动手。员工没有动力,老板没有方向;

 6.不能加人加车,加了上不去,管不住,卖不多;

 7.一年收入在当地算较高的成功人士发展动力不足。

  总结:

  以产品导向已到末路,经销商想发展,就要向最有效率的模式去升级!

  二、有效利用车销软件解决问题

  用车销软件的好处

 · 提升管理效率,专业化运营对于经销商来说是必然的趋势;

 · 车辆与销售额到一定规模,账算清楚,是经销商必须要做到的基本工作;

 · 进销存一体化,从工厂,到仓库,到终端,要做到全部都知道;

 · 销售团队的过程管理,是个大活,通过软件,可以有效做好团队过程项管理;

 · 系统化数据。

  用车销软件会出现哪些问题?

  经销商:

 ·管理水平欠缺

 ·不懂计算机

 ·市场积疾多年

   小工:

 ·小工技能水平低

 ·内心有抵触情绪

 ·收入普遍偏低

  用车销软件之前要考虑哪些问题?

 1.是要运营升级,还是模式升级?

 做品牌就像养孩子,大多数经销商的问题是孩子太多,没有一个行的。

 或者个个都是孙悟空,自己根本管不了;或者就一个孩子,销量养不活团队。

 2.你目前企业最核心的问题是什么?车销软件可以给你解决掉多少?

 是管理问题还是模式问题,如果是管理问题,**的问题在哪里?

 业务员差账?老板没有时间下市场管理?

 3.如何核心员工抵触该要怎么办? 要如何处理?

 是否有几个核心的骨干对此事非常抵触?